Peut-on être un bon manager sans être aimé ?

Il y a une attente assez paradoxale autour du management. On souhaite des responsables accessibles, attentifs, capables de créer un climat de confiance. Mais on attend aussi d'eux qu'ils sachent arbitrer, fixer des limites, évaluer la performance et annoncer des décisions qui ne plairont pas forcément.

Tout paraît compatible jusqu'au moment où il faut dire non à quelqu'un que l'on apprécie. Ou expliquer à un collaborateur qu'il n'est pas prêt pour l'évolution qu'il espérait.

C'est dans ces moments-là que la question se pose : un bon manager doit-il chercher à être aimé ?

Je comprends le désir d'entretenir de bonnes relations avec son équipe. Il n'y a rien de suspect à vouloir être apprécié. La qualité des relations facilite les échanges, la coopération, parfois même les discussions les plus difficiles.

Mais lorsque le besoin de préserver cette relation commence à orienter les décisions, quelque chose se complique. Le risque n'est plus seulement de déplaire : c'est de renoncer à une partie de sa responsabilité pour éviter de déplaire.

Être apprécié ne suffit pas à inspirer confiance

Nous avons probablement tous connu un responsable avec lequel il était agréable de travailler. Disponible, sympathique, attentif. C'est précieux. Mais cela ne dit pas encore comment il réagit lorsque les attentes divergent, lorsqu'une erreur se répète ou lorsqu'il doit départager deux demandes légitimes.

On peut apprécier sincèrement son manager et ne pas lui faire confiance pour trancher une situation délicate. On peut aussi être déçu par une de ses décisions tout en reconnaissant qu'elle repose sur des critères cohérents.

Je ferais donc une distinction entre être apprécié, être respecté et inspirer confiance. Ces dimensions se rejoignent souvent, sans se confondre.

À mes yeux, la confiance ne suppose pas de tomber toujours d'accord. Elle tient davantage à une forme de prévisibilité : savoir que son manager écoutera les arguments, qu'il ne changera pas de critères selon les personnes et qu'il pourra expliquer les raisons d'un choix.

Cela n'exige ni froideur ni distance. On peut être chaleureux et savoir dire non. Encore faut-il accepter que la relation ne dépende pas d'une approbation permanente.

Le problème des conversations que l'on repousse

Imaginons une situation assez ordinaire.

Dans une équipe, un collaborateur rencontre des difficultés récurrentes. Certains engagements ne sont pas tenus, des erreurs se répètent et plusieurs collègues compensent progressivement les conséquences.

Son manager le sait. Il connaît aussi ses qualités, ses efforts, les difficultés qu'il traverse peut-être. Il ne veut ni le décourager ni abîmer leur relation. Alors il attend. Lorsqu'il évoque enfin le sujet, il reste vague.

Quelques semaines plus tard, rien n'a vraiment changé.

Le collaborateur n'a pas reçu de retour suffisamment précis pour comprendre les attentes et progresser. Ses collègues peuvent avoir le sentiment que les mêmes exigences ne s'appliquent pas à tout le monde. Et le manager doit désormais traiter une situation qui s'est installée.

Ce qui me paraît important ici, c'est que la volonté de préserver une relation finit par affecter les autres. Le manager pense éviter une difficulté avec une personne, mais son silence concerne progressivement toute l'équipe. Les collègues compensent, les attentes deviennent moins lisibles et le collaborateur concerné ne dispose pas des éléments qui pourraient l'aider à avancer. Une décision repoussée pour préserver une relation peut en fragiliser plusieurs.

Je ne raconterais pas cet exemple pour conclure que ce manager manque de courage. Il peut manquer de formation, hésiter sur les faits, craindre une réaction difficile ou ne pas avoir lui-même le soutien nécessaire. Avant une discussion de performance, il faut aussi comprendre les conditions de travail et vérifier que les attentes sont réalistes.

Pour autant, différer une conversation n'est pas toujours une manière de protéger quelqu'un.

C'est une question que je trouve utile de se poser : est-ce que je prends le temps nécessaire pour comprendre la situation, ou est-ce que je repousse le moment de l'aborder ?

Les deux peuvent se ressembler de l'extérieur. Mais leurs effets sont très différents.

Dire les choses n'autorise pas à les dire n'importe comment

La bienveillance est devenue un mot familier dans les discours sur le management. C'est plutôt une bonne chose. Le problème commence lorsqu'on la confond avec l'absence de désaccord.

Être attentif à quelqu'un ne veut pas dire approuver systématiquement ses décisions, lui laisser croire que tout va bien ou éviter tout retour critique.

Une personne à qui l'on ne dit jamais clairement ce qui pose difficulté peut se retrouver privée de la possibilité de progresser. Et parfois, découvrir très tard des reproches dont elle n'avait pas mesuré l'importance.

C'est l'un des intérêts du cadre proposé par Kim Scott dans Radical Candor : prendre sincèrement en considération la personne et être capable, en même temps, de la confronter directement à ce qui doit être discuté. Je vois cette approche comme un repère pratique, pas comme une recette applicable mécaniquement à toutes les situations.

Car la franchise n'a rien d'une permission d'être brutal.

Un retour utile s'appuie sur des faits, distingue les comportements de la personne et laisse une place à l'échange. Il permet aussi au manager d'entendre ce qui lui échappe : une consigne imprécise, une charge de travail excessive, des moyens insuffisants ou sa propre contribution au problème.

Je me méfie autant du manager qui se félicite de « dire les choses telles qu'elles sont » sans se soucier de leur effet, que de celui qui, par peur de blesser, ne dit finalement plus rien de compréhensible.

Dans les deux cas, le collaborateur risque de ne pas recevoir ce dont il a besoin : un échange honnête, respectueux et suffisamment précis pour agir.

Une équipe peut sembler d'accord et ne pas l'être

Un autre point me paraît important : le silence ne prouve pas l'adhésion.

Une réunion peut se dérouler sans contradiction apparente. Tout le monde acquiesce, personne ne pose de question difficile, et le manager repart avec le sentiment que son équipe est alignée.

Mais que signifie cet accord ? Les collaborateurs partagent-ils réellement la décision ? Ont-ils compris ses raisons ? Ou ont-ils simplement appris qu'il valait mieux ne pas exprimer leurs réserves ?

Les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique apportent ici un éclairage utile. Dans une étude publiée en 1999 auprès de 51 équipes d'une entreprise industrielle, elle observe notamment une association entre la sécurité psychologique et les comportements d'apprentissage collectif. Il s'agit de la possibilité, pour les membres d'une équipe, de prendre des risques interpersonnels comme poser une question, reconnaître une erreur ou exprimer un désaccord sans craindre d'être humiliés.

Cela ne signifie pas que toutes les opinions doivent être suivies, ni qu'un climat de confiance fait disparaître les exigences.

Un manager peut écouter une objection et maintenir sa décision. Mais la manière dont il accueille cette objection compte. S'il considère toute contradiction comme une atteinte à son autorité, il risque de se priver d'informations dont il aurait pourtant besoin.

À l'inverse, demander aux collaborateurs de recevoir tout retour critique sans réagir serait tout aussi problématique. La confiance suppose que chacun puisse discuter des faits et des attentes, pas seulement accepter ce qui vient d'en haut.

Un désaccord exprimé clairement peut être le signe d'une relation de travail suffisamment solide pour supporter une discussion difficile.

Décider, ce n'est pas chercher à déplaire

Il arrive qu'aucune solution ne satisfasse tout le monde.

Deux personnes souhaitent la même promotion. Plusieurs demandes de congés se chevauchent. Une équipe doit renoncer à un projet faute de moyens. Le manager ne pourra pas toujours transformer ces contraintes en décision unanimement appréciée.

Ce constat ne lui donne pas carte blanche.

Une décision désagréable n'est pas automatiquement une bonne décision. Et le simple fait de l'assumer ne suffit pas à la rendre juste.

Ce qui importe, c'est la qualité de l'arbitrage : des critères compréhensibles, des faits examinés sérieusement, des personnes écoutées et la capacité à expliquer ce qui a été retenu. Cela implique parfois de reconnaître une erreur ou de réviser un choix.

J'y vois une différence essentielle entre exercer son autorité et s'abriter derrière elle.

L'autorité donne une responsabilité de décision. Elle ne dispense pas de rendre cette décision intelligible. La position hiérarchique ne peut pas, à elle seule, tenir lieu d'argument.

Et si l'on veut que les collaborateurs acceptent des décisions qu'ils n'auraient pas prises eux-mêmes, il faut aussi leur laisser le droit de ne pas en être heureux.

On peut être déçu sans être déloyal. On peut questionner un arbitrage sans manquer de respect.

Les managers ne décident pas dans le vide

Je trouve enfin qu'on parle parfois des qualités managériales comme si elles dépendaient entièrement de la personnalité.

On demande aux managers d'être autonomes, mais certaines organisations contrôlent étroitement leurs décisions. On les encourage à prendre des initiatives, puis on leur reproche le moindre arbitrage qui ne produit pas immédiatement le résultat attendu. On exige de la transparence, sans toujours clarifier ce qu'ils ont réellement le pouvoir de décider.

On peut alors demander à un manager de prendre ses responsabilités sans lui donner les moyens d'exercer réellement son jugement. Ce décalage compte autant que ses qualités personnelles : comment attendre de lui un arbitrage clair si la limite de son pouvoir de décision ne l'est pas ?

La formation au feedback ou à la gestion des conflits est utile. Mais elle ne réglera pas à elle seule des responsabilités mal définies, des objectifs contradictoires ou une culture dans laquelle chaque décision difficile devient un risque personnel.

Cela ne dédouane pas les managers de leurs comportements. Cela rappelle simplement qu'ils exercent leur responsabilité dans un cadre qui peut les aider ou les fragiliser.

D'ailleurs, certains prennent leurs premières fonctions d'encadrement après avoir été reconnus pour leur expertise, sans réelle préparation à ce que signifie accompagner, évaluer ou arbitrer entre des personnes.

Nous ne pouvons pas supposer que les compétences relationnelles apparaissent naturellement au moment où l'on devient responsable d'équipe.

Si une entreprise attend de ses managers qu'ils soient à la fois exigeants et attentifs aux personnes, elle doit aussi leur donner les moyens d'apprendre, d'échanger, de demander conseil et de prendre des décisions dans un cadre clair.

Alors, faut-il être aimé pour bien manager ?

Je ne le crois pas.

Mais je ne crois pas davantage qu'être peu apprécié soit une preuve de compétence ou d'autorité. Un manager qui se féliciterait de faire peur ou de déplaire systématiquement passerait à côté d'une dimension essentielle de son rôle.

Le regard des collaborateurs compte. Leur confiance, leur sentiment d'être respectés et la possibilité de faire entendre leurs désaccords ne sont pas accessoires.

Simplement, cette confiance ne se construit pas en cherchant l'approbation à chaque décision.

Elle se construit dans la cohérence entre ce que l'on dit et ce que l'on fait, dans la manière d'aborder les difficultés, d'expliquer un refus, de reconnaître une erreur et de traiter chacun avec considération.

Au fond, la question qui m'intéresse n'est pas tellement de savoir si un manager est aimé. C'est de savoir ce que vivent les personnes qui travaillent avec lui, en particulier lorsque les choses deviennent difficiles.

Peuvent-elles lui parler franchement ? Comprennent-elles ce qui est attendu d'elles ? Les désaccords peuvent-ils être exprimés ? Les décisions ont-elles des raisons que l'on peut discuter ?

Un bon manager n'a pas besoin de faire l'unanimité. Mais il devrait chercher à mériter la confiance de son équipe, y compris lorsqu'il doit prendre une décision qu'elle n'appréciera pas.

Pour approfondir

Amy C. Edmondson (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Kim Scott (2017), Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity, St. Martin's Press. https://us.macmillan.com/books/9781427283139/radicalcandorbeakickassbosswithoutlosingyourhumanity/