Le mérite ne suffit pas toujours : les règles invisibles d'une carrière

« Travaille bien et tu finiras par être récompensé. »

Nous avons presque tous entendu cette phrase. Elle repose sur une idée simple : les efforts, les compétences et les résultats finissent par être reconnus. Et quelque part, nous avons envie d'y croire. Parce qu'elle donne le sentiment que notre trajectoire professionnelle dépend avant tout de ce que nous faisons.

Mais lorsqu'on observe la manière dont les carrières évoluent en entreprise, les choses sont rarement aussi simples.

Deux collaborateurs peuvent être compétents, investis et obtenir de bons résultats sans bénéficier des mêmes perspectives. L'un sera identifié comme un talent à développer, accompagné, puis promu. L'autre continuera à faire son travail sérieusement, sans véritable évolution.

Cela ne signifie pas nécessairement que le premier a été favorisé, ni que le second a été injustement écarté. Il peut exister des différences réelles entre leurs situations, leurs compétences ou les opportunités disponibles.

Mais une question demeure : qu'est-ce qui fait qu'une contribution est reconnue, et qu'une autre passe relativement inaperçue ?

Entre le travail accompli et la reconnaissance obtenue, il se passe beaucoup de choses. Des évaluations, des échanges, des perceptions, des décisions. Et parfois, des règles que personne n'a véritablement formulées.

De quel mérite parle-t-on ?

Le mérite est une notion que nous utilisons beaucoup, sans toujours préciser ce qu'elle recouvre.

Est-ce l'effort fourni ? Les résultats ? La progression ? La capacité à prendre des initiatives ? La contribution au collectif ?

Prenons trois situations.

Un collaborateur travaille énormément, mais n'atteint pas les objectifs fixés. Un autre obtient d'excellents résultats avec une facilité apparente. Un troisième consacre une partie importante de son temps à accompagner ses collègues, à résoudre des problèmes et à faciliter le travail de l'équipe.

Qui mérite le plus d'être reconnu ?

Je ne suis pas certaine qu'il existe une réponse universelle. Et c'est précisément là que le sujet devient intéressant.

Une entreprise a besoin de résultats. Ils doivent rester un élément central de l'évaluation. Mais il me semble difficile de juger une contribution sans regarder les conditions dans lesquelles ils ont été obtenus.

Un collaborateur peut dépasser ses objectifs tout en fragilisant son équipe. Un autre peut afficher des résultats individuels moins spectaculaires, mais jouer un rôle déterminant dans la réussite collective.

Si l'on ne regarde que les chiffres, on risque de passer à côté d'une partie du travail réel.

Le mérite n'est pas seulement une qualité individuelle à repérer. Il dépend aussi de ce que l'organisation décide de reconnaître et de mesurer.

Le travail ne parle pas toujours de lui-même

C'est une réalité parfois difficile à accepter : bien travailler ne garantit pas d'être remarqué.

Certaines personnes savent présenter leurs réalisations, entretenir des relations professionnelles et comprendre les codes qui permettent de gagner en visibilité. D'autres sont plus discrètes. Elles produisent un travail fiable, apportent des solutions, tiennent leurs engagements, mais ne pensent pas nécessairement à faire connaître chacune de leurs contributions.

Ces deux profils peuvent être précieux pour une organisation. Pourtant, ils ne seront pas toujours perçus de la même manière.

Je ne considère pas la visibilité comme quelque chose de négatif. Savoir communiquer, défendre ses idées et présenter ses résultats sont des compétences utiles. Dans certains métiers, elles font même pleinement partie de la performance attendue.

Ce qui m'interroge, c'est le moment où la capacité à se rendre visible finit par peser davantage que la contribution elle-même.

Le travail bien fait ne devrait pas avoir besoin d'être constamment mis en scène pour être reconnu.

Chacun a sa part de responsabilité dans la construction de son parcours : exprimer ses ambitions, demander des retours et faire connaître ses réalisations. Mais identifier les contributions moins visibles fait également partie du rôle d'un manager.

Cela suppose de s'intéresser au travail réel, pas uniquement à ce qui remonte spontanément dans les réunions, les présentations ou les échanges informels.

Être remarqué peut faciliter une évolution. Cela ne prouve pas, à lui seul, que l'on apporte davantage de valeur.

Quand une appréciation devient une vérité

Dans les décisions de carrière, ce qui m'intéresse particulièrement, c'est le passage entre ce qu'un manager observe, ce qu'il en déduit et ce que l'organisation finit par retenir. Ces trois étapes ne sont pas toujours aussi clairement distinguées qu'elles devraient l'être.

Nous cherchons à objectiver les décisions, à définir des critères, à comparer des situations. Pourtant, une partie de l'appréciation repose nécessairement sur le jugement humain.

Et ce n'est pas un problème en soi.

Comment mesurer parfaitement le discernement, l'autonomie, la capacité à coopérer ou à gérer une situation délicate ? Tout ne peut pas être traduit en indicateurs.

En revanche, lorsqu'une appréciation devient déterminante pour une carrière, je pense qu'elle doit pouvoir être expliquée.

« Il manque de maturité. »

« Elle doit encore travailler sa posture. »

« Je ne le vois pas évoluer sur un poste à responsabilités. »

Ces remarques peuvent être fondées. Mais qu'est-ce qui conduit à ces conclusions ? Quels comportements ont été observés ? Dans quelles circonstances ? Sur quels critères s'appuie-t-on ?

Ce sont des questions simples, qui peuvent changer la qualité d'une décision.

Un manager doit pouvoir formuler une appréciation, y compris défavorable. Il doit aussi pouvoir l'étayer.

Une perception ne devrait pas devenir une vérité organisationnelle simplement parce qu'elle a été exprimée par une personne en position d'autorité.

Dans ses travaux sur la justice organisationnelle, Jason Colquitt distingue quatre dimensions : les résultats obtenus, les procédures utilisées, la manière dont les personnes sont traitées et les explications qui leur sont données. Cette distinction me paraît importante : une décision professionnelle ne se résume pas à son résultat. La façon dont elle est prise et expliquée mérite aussi notre attention.

C'est également là que je situe une responsabilité importante des ressources humaines.

Pas celle de remettre systématiquement en cause les managers, ni de se substituer à leur jugement. Mais celle de contribuer à la rigueur des décisions : questionner les critères, demander des exemples, vérifier la cohérence des évaluations et apporter un regard complémentaire lorsque c'est nécessaire.

Nous n'éliminerons jamais entièrement la subjectivité. En revanche, nous pouvons éviter qu'elle se transforme en arbitraire.

Ce que l'entreprise récompense en dit parfois plus que ce qu'elle affirme

Il y a un décalage que je trouve particulièrement révélateur dans certaines organisations.

On encourage les collaborateurs à travailler ensemble, à partager leurs connaissances, à s'entraider et à privilégier la réussite collective.

Puis, au moment des évaluations ou des promotions, l'essentiel de la reconnaissance repose sur des résultats individuels, souvent les plus visibles.

Que comprend alors un collaborateur ?

Qu'il est important de coopérer, certainement. Mais qu'il vaut peut-être mieux consacrer son énergie aux projets qui lui permettront personnellement de se distinguer.

Progressivement, certains comportements peuvent évoluer. On protège davantage son périmètre, on privilégie les missions les plus exposées, on hésite à consacrer du temps à des contributions difficiles à valoriser.

Pas forcément par manque d'esprit d'équipe. Parfois simplement parce que les règles du jeu encouragent ces choix.

Ce paradoxe n'est pas nouveau. Dès 1975, Steven Kerr décrivait la contradiction qui consiste à récompenser certains comportements tout en espérant en obtenir d'autres.

Récompenser la performance individuelle reste parfaitement légitime. Mais si une organisation affirme que la coopération est essentielle, cette conviction doit aussi se retrouver dans ses critères de reconnaissance.

Une organisation ne révèle pas seulement ses priorités à travers les valeurs qu'elle affiche, mais aussi à travers les comportements qu'elle récompense.

Cette distinction oblige à regarder au-delà des intentions. Une entreprise peut sincèrement vouloir encourager certains comportements tout en maintenant, parfois sans le réaliser, un fonctionnement qui en favorise d'autres.

Et lorsque les conséquences apparaissent, il est tentant d'y voir uniquement un problème individuel. Alors qu'une partie de la réponse se trouve peut-être dans les règles du système.

Reconnaître le mérite ne veut pas dire promouvoir tout le monde

Une entreprise peut reconnaître la valeur de plusieurs collaborateurs sans pouvoir leur proposer à tous la même évolution.

Les postes disponibles sont limités. Les besoins changent. Et les responsabilités d'un poste ne correspondent pas nécessairement aux compétences mobilisées dans le précédent.

Être excellent dans son métier ne signifie pas automatiquement que l'on sera un excellent manager.

Une étude publiée en 2019 par Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue, menée à partir de données de commerciaux de 131 entreprises, montre notamment que les performances commerciales individuelles peuvent peser fortement dans les décisions de promotion sans pour autant être un bon indicateur de l'efficacité managériale future. Ce n'est pas nécessairement le signe d'une décision irrationnelle : promouvoir les meilleurs commerciaux peut aussi servir à encourager la performance. Mais cela rappelle qu'être excellent dans son poste ne suffit pas à garantir sa réussite dans le suivant.

Il faut donc distinguer deux questions : comment reconnaître une contribution passée, et à qui confier de nouvelles responsabilités ?

Une évolution professionnelle ne passe d'ailleurs pas uniquement par une promotion hiérarchique. Elle peut aussi prendre la forme d'une revalorisation salariale, d'une autonomie renforcée, d'un élargissement des missions ou de nouvelles possibilités de développement.

Encore faut-il que ces perspectives soient réelles.

Car il y a quelque chose de difficile à entendre lorsqu'une contribution est régulièrement saluée, sans jamais se traduire par une forme concrète de reconnaissance.

Les compliments sont importants. Ils ne peuvent pas indéfiniment tenir lieu de perspective.

Être équitable, ce n'est pas promettre la même chose à tout le monde. C'est pouvoir expliquer les différences de traitement et les décisions prises.

Même lorsqu'elles déçoivent.

Et si l'on regardait aussi du côté des organisations ?

Quand un collaborateur estime que son travail n'est pas suffisamment reconnu, les conseils arrivent rapidement.

Il faut apprendre à mieux se vendre. Développer son réseau. Prendre davantage la parole. Se rendre visible auprès des bonnes personnes.

Ces conseils peuvent être utiles. Mais je trouve dommage que la discussion s'arrête aussi souvent là.

À force de demander aux individus de mieux comprendre les règles du jeu, on finit parfois par oublier de questionner ces règles elles-mêmes.

Comment les critères d'évolution sont-ils définis ? Sont-ils connus des collaborateurs ? Les managers disposent-ils d'éléments suffisamment précis pour évaluer les contributions ? Les décisions sont-elles discutées et comparées ? Les écarts peuvent-ils être expliqués ?

Ces questions relèvent d'abord de la responsabilité de l'organisation. Elles n'enlèvent rien à celle du collaborateur, qui doit pouvoir développer ses compétences, produire des résultats et exprimer ses aspirations.

Mais une carrière ne se construit jamais complètement seul.

Elle dépend aussi des opportunités disponibles, des personnes qui prennent les décisions et de la manière dont le travail est évalué.

C'est pour cela que je me méfie des conclusions trop rapides.

Un collaborateur qui n'évolue pas ne manque pas nécessairement de mérite. Et celui qui progresse rapidement n'a pas forcément bénéficié d'un traitement de faveur.

Je crois au mérite. Je crois aussi que les efforts, les compétences et la qualité du travail doivent compter dans une carrière. Mais je ne crois pas qu'ils constituent une promesse automatique de réussite.

Plutôt que de demander sans cesse aux collaborateurs de devenir plus visibles, j'aimerais que l'on se demande aussi comment rendre les organisations plus capables de voir.

Voir les résultats, évidemment. Mais aussi le travail discret, l'entraide, les compétences qui se développent et les contributions qui ne se résument pas à un indicateur.

Le mérite compte. Les conditions de sa reconnaissance aussi.

Pour approfondir

• Steven Kerr (1975), On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Journal, 18(4), 769-783. https://doi.org/10.2307/255378
• Jason A. Colquitt (2001), On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure, Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
• Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue (2019), Promotions and the Peter Principle, The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085-2134. https://doi.org/10.1093/qje/qjz022